某品牌手機生產(chǎn)公司，成立于1996年8月，是中外合資高新技術(shù)企業(yè)，擁有員工13000余人，形成了以工業(yè)化、生產(chǎn)和直接分銷為核心的業(yè)務(wù)體系，已經(jīng)具備一秒鐘生產(chǎn)1.5部手機的生產(chǎn)能力，并入選中國企業(yè)500強、中國制造業(yè)企業(yè)500強并躋身中國通信器件和設(shè)備及零配件制造業(yè)企業(yè)前列。

隨著市場競爭的加劇，手機產(chǎn)品的生命周期變得越來越短，品種也越來越多。生產(chǎn)也隨之波動，呈現(xiàn)多品種、小批量、短周期等特點，許多生產(chǎn)企業(yè)的問題也暴露出來，某品牌手機生產(chǎn)公司也不例外，曾經(jīng)由于忽視產(chǎn)品品質(zhì)管理細節(jié)問題而出現(xiàn)過重大質(zhì)量問題：在2014年，因生產(chǎn)管理及品質(zhì)管理過程中的疏忽，包裝盒上的標簽漏打了一行字符導(dǎo)致出口的一批產(chǎn)品遭到客戶投訴，公司就付出了近百萬歐元的損失，公司的信譽也受到了巨大的影響。

因此某品牌手機生產(chǎn)公司為了適應(yīng)自身及客戶要求，以縮短交貨期、降低成本、提高質(zhì)量為目的，決定聘請天行健咨詢公司的資深顧問入廠指導(dǎo)，引進精益六西格瑪管理思想來開發(fā)企業(yè)內(nèi)部潛力，加強科學(xué)管理科學(xué)管理方法對生產(chǎn)系統(tǒng)經(jīng)濟效益分析與研究，并提高經(jīng)濟效益，降低成本，提高品質(zhì)，以增強某品牌手機生產(chǎn)公司的競爭優(yōu)勢，打造世界級手機制造旗艦企業(yè)。

1、提高人工生產(chǎn)率，從而降低單件的生產(chǎn)成本；

2、生產(chǎn)線平衡率達到95%，生產(chǎn)率達到105%；

3、提高員工的生產(chǎn)情緒低和工作效率；

4、服務(wù)水平由96%提升到98%；

5、成本下降10%、產(chǎn)能提高75%。

一、5S改善活動

某品牌手機生產(chǎn)公司5S改進以前員工對5S的要求不清楚，物料擺放不整齊，紙箱帶灰塵、紙屑，目視化管理標準不明確。很明顯在這樣的5S環(huán)境中工作，員工的生產(chǎn)情緒低落，工作效率不高，作業(yè)內(nèi)容不清晰，物流傳遞不流暢，作業(yè)空間浪費大，無形地增加了生產(chǎn)成本。

在公司里專門成立了5S管理小組，制作5S管理標準卡、獎懲條例以及5S控制程序，并在年終時將評選出年度5S優(yōu)秀團隊和5S明星，同時發(fā)放年度5S獎金作為公司對個人，集體在5S的積極推進管理中所做出的突出成績表示肯定和表揚。

通過積極推進5S的管理，時刻注意實施5S，對生產(chǎn)車間或辦公室，做到處處潔凈明亮，物品放置井然有序，標識、看板、通道暢通無阻，從而提高了企業(yè)的形象，獲得了客戶的信賴，成為企業(yè)無形的寶貴資產(chǎn)。公司把5S管理落到了實處，良好的5S表現(xiàn)己經(jīng)給到公司參觀的客戶留下了深刻的印象，獲得了客戶的認可，同時也增強了客戶對公司的品質(zhì)信賴，這也正是公司推進5S精益改進項目所帶來的直接和間接效益。

二、生產(chǎn)效率精益六西格瑪改善

為了改善按時交貨率(On Time Delivery)和全面提高公司的質(zhì)量水平以進一步滿足客戶短交貨期的需求，公司積極推行生產(chǎn)效率精益六西格瑪改善活動。

1、定義(Define)

經(jīng)過比較，我們選取生產(chǎn)線平衡較差、一次通過率(FPY)較低95%、產(chǎn)量適中的項目組裝線為改進對象。根據(jù)SEIHAN里的預(yù)測L項目的需求，而根據(jù)需求預(yù)測推算出來需要的人工時：需求*每班工作時間/每班產(chǎn)能。

該項目歷時3個月，由主管生產(chǎn)的副總裁(VP) Kanako發(fā)起，工藝流程部門的黑帶擔(dān)任項目經(jīng)理，生產(chǎn)線平衡率和生產(chǎn)率分別作為衡量線體靜態(tài)和動態(tài)特性的指標，要提高生產(chǎn)線生產(chǎn)效率就要從這兩個指標著手。其目標要使項目生產(chǎn)線平衡率達到95%，生產(chǎn)率達到105%。

2、測量(Measure)

確定了目標，就要開始搜集數(shù)據(jù)，明確目前的狀態(tài)。L產(chǎn)品改進前的組裝生產(chǎn)線layout和各工位的作業(yè)時間，如圖1和表1所示。

圖1

表1

3、分析(Analyze)

根據(jù)表1作出L產(chǎn)品改進前的各工位時間圖，如圖2所示。

圖2

從圖2可以看出測試工位BF, GSM, BL用時很長，所有的測試站工時都高于平均時間，而SAW和FA10遠低于平均時間。測試工位時間長，肯定會出現(xiàn)人等機器的情況，可以考慮適當減少測試站的人員以減少人工等待的浪費，提高整條線的生產(chǎn)率。SAIO, FA10, FA50等組裝工位時間遠低于瓶頸時間，可以考慮重新組合裝配動作，平衡各站之間的差距，降低閑忙給的不平衡，減少線上在制品(WIP)的浪費和人工等待的浪費，提高人工生產(chǎn)率，從而降低單件的生產(chǎn)成本。

對于流水線而言，生產(chǎn)線效率的損失主要原因就是生產(chǎn)線平衡率低。根據(jù)生產(chǎn)數(shù)據(jù)的可以發(fā)現(xiàn)某品牌手機生產(chǎn)公司生產(chǎn)線平衡率普遍低于90%，有的項目的生產(chǎn)線平衡率甚至低于70%，對于整個公司來說這是很大的浪費，有很大的改進空間。所以公司設(shè)立生產(chǎn)率精益六西格瑪改進項目運用生產(chǎn)線平衡技術(shù)對生產(chǎn)線進行改善，提高生產(chǎn)效率。

4、改進(Improve)

分析出問題的關(guān)鍵，我們就要進行有針對性的改進，這樣才能有的放矢。然后，針對裝配工位的改進根據(jù)MODAPTS分析結(jié)果，在不影響裝配的前提下將裝配動作重組優(yōu)化平衡得到表2的作業(yè)時間分布。

表2

一個月后，改進推廣至L產(chǎn)品10條生產(chǎn)線。L產(chǎn)品年產(chǎn)量200萬臺，每臺成本1000元，制造成本占總成本的，0%，所以L產(chǎn)品改進項目可以節(jié)省成本:200*5.46*12*10+3.1 *500*365*10=580w萬元。除去改進項目成本100萬，10條L產(chǎn)品線生產(chǎn)率改善精益六西格瑪項目可以每年為公司創(chuàng)造480萬元的效益。以此推廣至全公司的項目則每年可為公司創(chuàng)造數(shù)千萬的效益。

5、控制(Control)

生產(chǎn)線平衡率反映的是線體的靜態(tài)特顯，當生產(chǎn)的流程確定后其平衡率也就基本固化了，只有改進了生產(chǎn)流程時，才需要重新計算和測量平衡率。

生產(chǎn)率是用來評估生產(chǎn)過程中整體生產(chǎn)能力的指標之一，它包括了工程技術(shù)能力、設(shè)備維護能力和物料管理能力等對生產(chǎn)的影響，它反映的是線體的動態(tài)特性。圖3是L產(chǎn)品實施改進方案后的Line59生產(chǎn)率的追蹤報告。

圖3

從圖3我們可以明顯地看到生產(chǎn)效率處于平穩(wěn)狀態(tài)，說明我們的改進效果較好，狀況在控制中。從生產(chǎn)率的狀態(tài)曲線看，其他配合生產(chǎn)的部門的改善措施非常有效，使得生產(chǎn)率每周都有較大的提高，從W850周的92.7%提高到W903周的102.6%,已接近立項時提出的目標。

公司實施精益六西格瑪?shù)墓芾眢w系是一個非常艱苦的過程，但所取得的各方面的成績確實令人鼓舞。下表是公司實施精益六西格瑪項目改善后的主要業(yè)績指標。

從上表中不難看出實施精益六西格瑪管理體系與傳統(tǒng)方式相比，項目結(jié)果的變化是顯著的。這些結(jié)果與設(shè)計的預(yù)期效果基本一致，說明公司的精益六西格瑪管理體系設(shè)計與實施是成功的。