集中表現(xiàn)在:部分中層管理人員和工程技術(shù)人員不認(rèn)同六西格瑪?shù)膶?shí)施。


①“六西格瑪真的有那么神奇嗎？”


②“技術(shù)攻關(guān)解決不了問題。六西格瑪為什么能解決？”


2、將六西格瑪簡(jiǎn)單或復(fù)雜化


①“PDCA循環(huán)加上一些工具，我懂了。


②"六西格瑪純粹是數(shù)學(xué)游戲。學(xué)起來太復(fù)雜了！”


③“只用幾個(gè)黑帶，就能達(dá)到所有員工都達(dá)不到的目標(biāo)。聽起來有點(diǎn)太離譜了！我不信！”


3、急功近利，想一步登天


①為什么還沒看到結(jié)果？


②“原來不需要專門人員的改進(jìn)項(xiàng)目，比六西格瑪來的快，不需要這么復(fù)雜?！?/p>


4、冷眼旁觀或設(shè)置障礙


①“最近我們系太忙了，實(shí)在抽不出時(shí)間來上課。我很抱歉?！?/p>


②最近生產(chǎn)任務(wù)太緊，沒時(shí)間測(cè)試。過幾天再說吧。


③“顧問怎么能干涉我們公司的內(nèi)部事務(wù)呢？太不像話了！”


5、工具運(yùn)用失當(dāng)


①分析數(shù)據(jù)的時(shí)候不知道用哪個(gè)工具。


③“我這樣得到的結(jié)果，好像莫名其妙?！?/p>


6、修改或編造數(shù)據(jù)


①數(shù)據(jù)分析的結(jié)果和我推斷的結(jié)果相差太大。一定有什么不對(duì)勁。請(qǐng)改正。


②數(shù)據(jù)應(yīng)該是這樣似乎更合理。


鑒于技術(shù)問題，原因是對(duì)六西格瑪系統(tǒng)的操作沒有很好的理解和掌握。對(duì)于非技術(shù)問題，原因比較復(fù)雜，可能的原因有:


①公司原有企業(yè)文化的固有弊端；


②對(duì)六西格瑪?shù)恼J(rèn)識(shí)和理解過于膚淺；


③帶有新知識(shí)、新制度的偏見；


④領(lǐng)導(dǎo)重視不夠；


⑤分工不明確；


⑥激勵(lì)措施不到位。


7、祛病良方


①通過各種渠道宣傳六西格瑪體系，如晨會(huì)、黑板報(bào)、廠報(bào)、宣傳冊(cè)等。，表明了公司高層管理人員實(shí)施的決心；


③發(fā)布文件授權(quán)顧問的職責(zé)和職權(quán)范圍，并確定其在實(shí)施過程中的地位和作用；


③授權(quán)倡導(dǎo)者全面負(fù)責(zé)六西格瑪在公司的實(shí)施，包括各種資源的分配、沖突和矛盾的協(xié)調(diào)、人員的任免等。；


④將六西格瑪項(xiàng)目與部門負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目組成員的個(gè)人利益掛鉤，確保有效激勵(lì)；


⑤積極開展項(xiàng)目組之間的交流與溝通，做到相互學(xué)習(xí)，相互啟發(fā)，事半功倍。


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