據(jù)公司內(nèi)部財務測算:2001年下半年,中興的六西格瑪戰(zhàn)略為公司帶來了1076萬元的財務收入;2002年的收入為4024萬元;2003年,這個數(shù)字飆升到49億元。這一收益曲線并不是直線的,而是有跨越性的。


很明顯,六西格瑪在中興很成功。但是連年的高速增長和市場繁榮,使企業(yè)沒有時間考慮內(nèi)部管理,許多事情都非常粗放。以往,中興公司的職能部門合作,共同“推銷”產(chǎn)品,卻沒人真正負責,出了問題,不知哪一個環(huán)節(jié)出了問題。


因此,在2003年,中興開始了一場重大的組織結(jié)構(gòu)變革:建立了一個跨所有職能部門的產(chǎn)品管理團隊。小組協(xié)調(diào),直接對產(chǎn)品負責。分廠,負責研發(fā)生產(chǎn)的產(chǎn)品部門與承擔采購任務的采購部是地位平等的經(jīng)營實體。市場部門主要考慮客戶的需要,關(guān)心客戶需要什么,何時提貨,生產(chǎn)部是公司研發(fā)的基本單位,根據(jù)產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展需要,主要生產(chǎn)產(chǎn)品;作為采購部門,主要考慮如何降低采購成本和存貨。三部門利益訴求不同,中興實行單位實體經(jīng)濟責任制考核辦法。


但是這三種缺乏互惠。為解決這一矛盾,中興制定了兩個標準:一是外部客戶,三個部門必須有共同的行為導向;二是在內(nèi)部流程上,中興主張把下游流程看作客戶。與此同時,中興將員工滿意度、敬業(yè)度、員工壓力等評價指標都進行了量化,制定了一系列指標對員工進行評分,以確保數(shù)據(jù)公正。


實際上六西格瑪幾乎同時進入中國和歐洲。如今,中國公司在歐洲已經(jīng)聲名鵲起,但中國公司仍處于分散狀態(tài)。六西格瑪要求公司領(lǐng)導要長期堅持,不要做皇帝的侍臣。此外,中國企業(yè)沒有西方企業(yè)骨子里的變革文化,因此中興的成功是一種特殊情況。


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